В течение уже трех недель уральские предприниматели вынуждены бороться за свой бизнес. Во время карантина деятельность большинства развлекательных заведений была приостановлена, теперь они могут только продавать сертификаты с открытыми датами, либо проводить онлайн-тусовки. «Моменты» рассказывают, как нашумевшие по всей стране проекты открывались в Екатеринбурге. Сооснователь проекта MOZGO, квест-игры «Мозгобойня» и барбешопа Boy Cut в Екатеринбурге Руслан Гилязов пообщался с владельцем люксовой комиссионки Second Luxe Store Алексеем Бариновым и рассказал, как они с командой из франчази стали владельцами компании.
Что сейчас вы смогли сделать оперативно в связи с пандемией и запретом на массовые мероприятия?
— Первое что мы сделали, основали уникальное шоу StanUp onLine, где популярные комики выступают из дома и в режиме онлайн их смотрят медийные личности. Это все доступно на «Яндекс- эфире» и это все бесплатно. И также мы создали канал «X10TV» в партнерстве с Игорем Рыбаковым. Мы постарались оперативно перейти на онлайн площадки.
Как возникла «Мозгобойня»? Кто был идейным вдохновителем и откуда возникла идея создать такой проект?
— У нас уже был действующий проект Boy Cut — это барбершоп в Екатеринбурге и Тюмени, у нас на тот момент было три барбершопа, но все они не приносили нужной доходности, а амбиции уже переросли. Начинали мы вдвоем с Антоном Писчиковым, потом через год присоединились к нам Саша Лежнин и Коля Тисенко. Антон занимался поиском новой информации, он у нас, как правило, отвечает за это — смотрит новости, узнает, что вышло на рынок. И таким образом, ему попалась в журнале Forbes «Мозгобойня». Он пришел и говорит: «Пацаны, это крутая идея, однажды мы соберем Wembley». Мы такие: «Понятно, все, ладно, давай».
То есть уже был такой проект?
— Ребята в Минске его создали. Да, он действовал в нескольких странах. На тот момент была Беларусь, Россия и еще какие-то еще страны СНГ. Мы подключились в формате франчази, покупка франшизы стоила нам 150 000 рублей. Мы взяли кредитную карту, купили первую франшизу, набрали команду и оплатили зарплату из операционных доходов.
И что дальше? Как у вас получилось укорениться на рынке и развивать дальше франшизу, продавать ее в другие города?
— Первый наш проект тоже был по франшизе, и в течение года мы стали лучшим франчайзи по показателям выручки, по новациям, которые мы внедряли в этот проект и давали на всю сеть. Мы предложили основателям проекта объединиться, и вместе развивать сеть, но как-то мы не договорились в итоге, и тут возникла «Мозгобойня». Мы поняли, что энергию нужно куда-то направлять, амбиции уже появились, ребята нас укусили «международностью»: они сказали, что будут открывать барбершоп в Нью-Йорке, нам это очень откликнулось, мы всем говорили, что у нас есть барбершопы в Екатеринбурге, в Тюмени и в Нью-Йорке скоро появится. Мы это уже воспринимали, как свою сеть, хотя являлись просто франчази. Но не совсем удалось договориться о слиянии. И это здорово наверно, потому что у нас появилась «Мозгобойня», и мы направили развитие туда.
«Мозгобойня» возникла в этот период? И название?
— Название сразу было. В течение полутора лет это все купили и стали по той же ролевой модели действовать, как и с барбершопом Boy Cut. То есть мы опять стали лучшими по выручке, по новации, мы используем их и также транслируем на всю сеть через основателей. Ну и собственно, по протоптанной тропинке, мы пришли и предложили ребятам слияние. Собственно, с этими ребятами, которые основали «Мозгобойню», удалось договориться. Мы поняли, что мы усилим друг друга. И так мы стали развивать уже компанию «Мозгобойня». У нас был не совсем большой процент, но самое главное, что мы имели уже рычаги влияния на всю компанию.
— Вы привлекали других франчази по определенной сумме, и они уже работали?
Да нет, мы полностью взяли более 50% компании под свое управление, а потом уже всю компанию под свое управление взяли. Ребята вышли из операционной деятельности, и спустя некоторое время мы поняли, что ребята хотят запустить отдельный бизнес. И мы у них выкупили компанию, она стала нашей. Мы полностью перезапустили «Мозгобойню», начиная от айдентики, заканчивая бизнес-процесаами и командой. В общем, все что сейчас в «Мозгобойне» происходит — это все на уральский лад.
— Какие цели на ближайший год-два?
Экспансия — одна из основных целей. Потом удвоиться по выручке, удвоиться по количеству городов. Мы сейчас начинаем работать в глубину с нашими франчази, чтобы они были успешнее, то есть их вырастить.
— Какая выручка сейчас?
По сети — 350 миллионов.
— Меня интересует бизнес-клуб «Эквиум». Как получилось так, что вы стали первыми его представителями?
На самом деле, это стечение приятных обстоятельств. Мои партнеры поехали во Вьетнам отдыхать, и по счастливой случайности разместились с Оскаром и Игорем (основатели «Эквиума» — Оскар Хартманн и Игорь Рыбаков — прим. ред.) в соседних отелях, там они случайно встретились, как это обычно происходит — более мелкие предприниматели видят более крупных, своих кумиров, сделили фото, скинули в наш чат. Я выложил это в Instagram*, сделал подпись, вот мои партнеры тусуются с миллиардерами. И Игорь Рыбаков написал: «пацаны, запустите „Эквиум“ в Екатеринбурге». Я понятия не имел, что это такое, пошел, посмотрел, созвонился с операционным директором Егором Евланниковым. Мы быстро договорились о встрече, я прошел все отборы. И через несколько месяцев у нас тут прошло первое мероприятие.
— Получается, у них все равно есть какие-то критерии отбора, и чтобы туда попасть, ты должен иметь определенные скилы? Там платное обучение?
Да, там платная история. Сейчас, если я не ошибаюсь, резидентство стоит 500 000 рублей в Москве, тогда было 350 000 рублей в год. Нужно иметь годовой оборот от 100 миллионов, ну и предпринимательская экспертность, бизнес должен быть экологичным — не табак, не алкоголь, не азартные игры. И соответственно, годовой рост от 20%, но это не самый важный фактор.
— Какие потребовались инвестиции, чтобы открыть «Эквиум» на Урале?
1 000 000 рублей. Но сложно назвать это как таковой инвестицией, потому что 700 000 из них — это была оплата моего личного резидентства за два года. Это и являлось входным билетом для запуска здесь. Ну и здесь тысяч 300 потратили на операционные расходы.
— Взяли офис и открыли его?
У нас уже был офис «Могобойни». В Summit у нас проходят все мероприятия, и дополнительно в аренду берем помещения в зависимости от мероприятия. Если оно общеклубное, с закусками, то в ресторане.
— И какая у них регулярность?
Раз в месяц совет директоров — у нас 4 группы, каждый месяц они встречаются в рамках этого мероприятия. Это происходит в рамках трека, то есть совет директоров является внешним советом директоров твоей компании, они знают твою стратегию развития на год. В свободной форме отчитываешься о проделанной работе за месяц и говоришь, какие у тебя задачи стоят, если у тебя проблемы в какой-то из них, то тебе помогают ее решить прямо здесь. То есть это люди, у которых масштаб компании релевантен твоей, но при этом они из другой сферы, и они незашоренным взглядом смотрят на это. И есть общеклубные мероприятия, то есть они один-два раза в месяц идут: бизнес-завтраки, вечерние клубные столы, у нас есть мероприятие full day называется — полные день резиденты проводят вместе. Мы приглашаем какого-либо предпринимателя, у нас никакие бизнес-тренеры не выступают, то есть предприниматель делится опытом в различных форматах. Есть выездная сессия — самое энергетически заряженное мероприятие, это выезд куда-нибудь, там зачастую основатели бывают, рассказывают о бизнесе, приглашенные гости и предприниматели, многие из них из Forbes.
— Какая задача сейчас стоит перед «Эквиумом»?
Миссия клуба — это улучшение качества жизни людей, улучшение экономики страны путем развития предпринимательства.
— А для самого клуба? Привлекать других предпринимателей, расширяться на другие города?
Нет такой задачи. Особенность этого проекта в том, что это некоммерческий проект, стало быть, за цифрами никто не гонится: сколько представительств открыть, сколько резидентов получить. План достаточно размеренный.
— И последний вопрос, касаемо Ural Prodaction. Это новый проект, есть какая-то информация по нему?
Есть информация, она в формате неутвержденной. Ни сессию стратегического планирования, ничего пока не проводили такого. Мы поняли, что у нашей команды есть заказчики, и мы понимаем что мы будем делать. Мы скорее работаем не с заказчиками, не правильно сказал. Есть проекты, которые нам нравятся, во-первых. Во-вторых, это будет в перспективе продюсерский центр, который будет производить и YouTube-шоу, и концерты, и фестивали, и так далее. Что-то такое крупное. Один из таких проектов наших это Rybakov Prize, церемония вручения грантов на развитие бизнеса. Плюс артисты, концерты и так далее.
— То есть ждем?
Ждем.
— Каких ошибок стоит избегать предпринимателям при построении и масштабировании бизнеса?
Конечно, у нас ошибок было навалом. Мы тут недавно участвовали в Fail Night, на котором нам сказали: «расскажите о своих факапах», мы сели и подумали, что у нас нет факапов, но начали вспоминать какие-то самые базовые, а потом начинаем копать глубже и вспоминаем, что факапы-то, по сути, мы воспринимали как задачи. Появляется какая-то история, и вариантов два — либо мы ее проиграли, либо мы решили эту задачу. И получалось так, что какие-то самые крупные мы решали, мелочи и провалы бывали, но они не так значимы. Поэтому наверное лучше не избегать, а сделать несколько вещей для масштабирования. Во-первых, у вас должен быть продукт, который вы постоянно апгрейтите и постоянно обновляете. И этот продукт как условный источник воды, и вы единственный, кто производит эту воду, а всем остальным нужно пить.
— А если у тебя конкурентный рынок?
Я сейчас своих франчази беру. Еще нужно иметь команду, которая будет способна обрабатывать поток запросов и способна будет генерить продукт на такую сеть, ну и всю эту историю контролировать. Обязательно нужна какая-то идеология и миссия. Объединить только деньгами такую аудиторию не получится, они должны быть причастны к чему-то, к какой-то легенде или мифу, которое воплощаете в жизнь.
— Сколько у вас сейчас людей в команде?
Нас около 100, если точнее 96, но может уже больше. Ребята команду расширяют, набирают и так далее — это только офис и бэкофис, но еще есть филиалы, менеджеры, у которых команда с десяток, а то и больше. Если взять по Екатеринбургу, то у нас тоже очень много сотрудников, которые на аутсорсе работают.